覽潮網> 熱點> 擊敗麥當勞,瘋狂收購,這家菲律賓餐企巨頭卻“示弱”了?

擊敗麥當勞,瘋狂收購,這家菲律賓餐企巨頭卻“示弱”了?

從兩家冰激凌店做起,在菲律賓打敗快餐巨頭麥當勞,以直營出海加收購國外品牌發展成為菲律賓最大的跨國餐飲集團,如今,擁有4500家門店的快樂蜂,是否依舊快樂?

文/王鵬 億歐專欄作者

7月24日,菲律賓快餐連鎖店巨頭快樂蜂(Jollibee)以3.5億美元收購美國咖啡品牌香啡繽(The Coffee Bean & Tea Leaf) 80%股份。這也是快樂蜂迄今為止最大一筆收購。

快樂蜂在菲律賓本土擁有1150家分店,在海外15個地區擁有234家分店,是菲律賓最大的餐飲集團,全球第24大快餐連鎖店(根據分店數排名,且排名包括咖啡連鎖店)。近三年,快樂蜂頻頻收購海外品牌,擴張海外市場,包括美國的Smashburger、Rick Bayless,中國的永和大王、春水堂、宏狀元都已屬快樂蜂旗下。快樂蜂一季度財報顯示,快樂蜂總計擁有快樂蜂、超群、格林威治、紅絲帶等4543家門店。

快樂蜂作為一家菲律賓本土企業,如何從零開始一步一步做成當地最大的跨國餐飲集團?這或許還要從1975年的兩家冰激凌店說起。

從0到1

快樂蜂更懂本地人味蕾

快樂蜂創始人陳覺中,祖籍福建晉江,1975年,他決定向父親借20萬比索(約3萬人民幣),在菲律賓Cubao和Quiapo開設2家Magnolia冰激凌店,這也是華人跨國食品公司快樂蜂的崛起。

1978年,菲律賓遇到經濟蕭條,陳覺中發現,相比于冰激凌,人們更喜歡購買漢堡、三明治和雞肉這類更符合“剛需”的高熱量食物,他決定將產品重心轉移到漢堡和雞肉上,快樂蜂從而成功轉型為快餐品牌。

開始做炸雞和漢堡的快樂蜂,將西式快餐巨頭麥當勞作為競爭對手。上世紀80年代,麥當勞也開始了自己的海外擴張。出人意料的是,麥當勞打入菲律賓市場時,本土品牌快樂蜂仍不落下風,守住了自己的市場份額。

快樂蜂的制勝策略何在?口味或是關鍵因素。作為本土企業,快樂蜂一個天然優勢就是比洋巨頭更熟悉本國人的味蕾。菲律賓人口味偏甜,于是快樂蜂因地制宜,推出了更甜的面條、菲律賓米粉、蜜制牛排飯和各式各樣的芒果制品等。而在價格方面,快樂蜂在與麥當勞餐品定位差不多的情況下,價格更便宜,所以麥當勞在口味和價格上都并不占優。

到了上世紀90年代,快樂蜂已有400多家連鎖店,而麥當勞在菲律賓僅有200多家。對于媒體提出快樂蜂在菲律賓打敗麥當勞的說法,陳覺中表示,“不是打敗了麥當勞,而是從沒有被它戰勝過,”這在全球市場均屬少見。

1993年,快樂蜂在菲律賓上市,前三個月股價上漲135%。

從1到100

快樂蜂的國際化擴張之路

上市之后,已經在菲律賓站穩腳的快樂蜂開始窺探海外市場,從而尋找更大的營收增長點。在陳覺中看來, 擴大海外業務,對快樂蜂的繼續成長至關重要。

快樂蜂的出海戰略分兩種,一是將自有品牌“快樂蜂”門店發展到更多的海外國家,二是收購國外知名餐飲品牌,以此快速占據海外市場。

對于自營門店,快樂蜂會選擇一些特定國家進行海外擴張,比如美國,中東地區的沙特阿拉伯、科威特和阿拉伯聯合酋長國等,這些地區都是菲律賓僑民比較聚集的地方,快樂蜂更熟悉這些人群的口味。當然,如果只把出海目標鎖定在海外的菲律賓僑民,快樂蜂的市場則十分有限。麥當勞敗于口味本地化,如果快樂蜂自己沒做好海外市場的本地化,同樣也難站穩腳跟。快樂蜂需要保留自己口味的同時,為當地帶來更適宜的快餐食品。

以越南為例,快樂蜂有118個店面,超過一半都是本地客源,為此,快樂蜂除了提供招牌食物意大利面、漢堡之外,還研發了符合當地口味的辣子雞;而在文萊,快樂蜂則為當地顧客帶來了nasi lemak(椰漿飯,一種常見的汶萊美食)。

從100到1000

“打敗對手最好的方式就是收購它”

除了自營門店出海之外,快樂蜂另一大國際化擴張策略就是收購。

1994年,快樂蜂收購了菲律賓品牌格林威治披薩,1995年獲得了法國法式快餐大磨坊(Delifrance)特許經營權,2000年收購了菲律賓最大的中式快餐連鎖店超群(Chowking)。

快樂蜂的收購其實都有很強的品牌聯動性,如快樂蜂本身對標的是傳統西式快餐(如肯德基、麥當勞),針對有小孩的家庭消費群;而格林威治披薩對標的則是必勝客,針對青少年,超群針對工薪族,大磨坊針對高薪階層。快樂蜂的品牌戰略可以覆蓋多層級人群,從而最大化獲客。

2004年,快樂蜂又看上了中國品牌,嘗試用收購來撬開中國市場。當時快樂蜂以2250萬美元收購知名快餐連鎖企業永和大王,后來又收購了宏狀元和臺灣的茶飲品牌春水堂。收購后,快樂蜂仍保持這些品牌的獨立運營,通過“先收購再整合”的路徑進行融合,最后呈現一種消費者能夠接受的風格。

其實在此之前,快樂蜂就有嘗試用直營門店打開中國市場,但過程并不順利。上世紀90年代后期,快樂蜂在廈門開了一家分店。當時,快樂蜂主打菲律賓美食,油炸食物偏多,且口味偏甜,這并不符合中國人飲食習慣;其次,當時麥當勞等洋快餐也已經在國內站穩腳跟,快樂蜂的食品定價和品牌知名度并沒有壓倒性優勢,再加上當時快樂蜂選擇以加盟店形式入華,經營與管理方面都不如直營店,所以不久就關店了。

從1000到4500

收購不一定是最優解

快樂蜂作為國際化品牌,最大的海外市場還是美國。目前,快樂蜂在美國有37家自營門店。除了直營店出海,快樂蜂還收購了許多美國本土餐飲企業,來擴張海外市場。

2018年,快樂蜂收購了美國快餐連鎖品牌Smashburger和墨西哥餐廳Rick Bayless。不過這些收購好像并沒有給快樂蜂帶來期望的新鮮活力,至少財報上的數字并不好看。

2019 Q1財報顯示,快樂蜂全球總銷售額54.28億比索(約合1.07億美元),同比增長18.1%。快樂蜂Q1總營收17億比索(約合0.33億美元),同比下滑10.2%。中國區由于匯率波動和外賣沖擊,銷售額下滑6.2%。

財報指出,被收購的Smashburger在美表現不佳和菲律賓本土消費疲軟是造成營收下滑的主要原因。

不過,在收購Smashburger后,快樂蜂海外業務銷售額增長48.6%,尤其是美國地區銷售額增長207.4%。而如果排除掉Smashburger,快樂蜂海外業務銷售額只增長9.7%,但本季度營收可以扭虧為盈增長到9.1%。

所以,盡管收購Smashburger讓快樂蜂營收下滑,但也確確實實達到了擴張海外市場的目的。

早在2015年,Smashburger報告稱其凈虧損達2000萬美元,轉年凈虧損增至2900萬美元,截至2018年底,Smashburger只有不到0.5%的美國市場份額。無論從營收能力到市場規模,成立12年的Smashburger都不能算是優質資產。

或許對于快樂蜂來說,抄底一些非優質資產本身就是一筆資本買賣。

快樂蜂在國內市場的兩個大品牌分別是永和大王和宏狀元,截至2016年,永和大王在全國擁有300多家門店,而宏狀元在北京只有幾十家門店,二者之間如此大的差異或與團隊及市場因素有關,但其背后的原因可能并不簡單。

中國商業經濟學會連鎖經營委員會秘書長崔霖認為,這只是快樂蜂戰略變現的體現,收購后沒有起色或者達不到預期收益的就是不良項目,就要看好時機出手。“快樂蜂實際上是在做資本運作,已經不是在專注做餐飲了。對于永和大王和宏狀元,快樂蜂完全有可能在恰當的時候賣掉其中一個,甚至全部賣掉。”

2016年,快樂蜂就以9000萬元出售了當年買入的三品王55%餐飲股份,而這個價格是當年買入時的三倍,快樂蜂從中凈賺6000萬元。對此,快樂蜂表示,出售三品王的主要原因是為了集中精力發展永和大王。

目前來看,Smashburger還沒有淪落到被脫手的境地,快樂蜂首席財務官Ysmael Baysa在財報中表示,會將Smashburger打造成“更強大的業務”來保證銷售和利潤增長率。

有了Smashburger的“前車之鑒”,快樂蜂此次收購同為非優質資產的香啡繽,并未得到股東以及資本市場看好,也是情有可原。菲律賓證券行AP證券分析師Rachelle Cruz表示:“這項收購是否能提高集團的每股盈利,市場抱有懷疑。去年香啡繽的虧損額度相當于Jollibee凈利的12%。Smashburger也還未對集團盈利做出積極貢獻,而這項收購在未來兩三年可能會導致每股盈利下滑。”

此次收購香啡繽,快樂蜂除了以1億美元收購香啡繽80%股份外,還需花費2.5億美元償還其部分債務。消息出爐后,快樂蜂股價一度下跌8%,是2016年至今為止最大跌幅。

近三年來,盡管快樂蜂收購海外品牌動作頻頻,但其最大的市場還是菲律賓本土。財報顯示,得益于新開店鋪增長7.8%,2019 Q1菲律賓銷售額同比增長11.1%,占全球銷售額的73%。同時,菲律賓的同店銷售增長率1.7%,全球同店銷售增長率1.9%,快樂蜂負責人Baysa對此表示:“上半年的同店銷售增長不如去年。”

“我們期待第三和第四季度的銷售和利潤會回升,因為菲律賓本土消費者受到2018年高通脹的不利影響后會逐漸恢復購買力,”Baysa認為。

從1975年的兩家激凌店發展到全球超4000家門店,快樂蜂的成長史對于出海餐企來說,有很高的學習價值。快樂蜂早期根據本地人口味,將西式快餐本地化,打敗了麥當勞,從而逐漸坐上本土餐飲的龍頭寶座。上市后,快樂蜂又開始高歌猛進,通過自營出海與收購擴張海外市場,取得了一定成績。

餐企出海

從快樂蜂身上我們能學到什么?

但不得不說,作為一家成立40余年,且從上世紀90年代就開始做出海嘗試的餐企來說,快樂蜂的國際化并不算成功。畢竟從市場份額來看,快樂蜂近7成的營收都來自菲律賓本土,這讓它更像一家以菲律賓為主陣地,并想方設法向外輻射的“本土企業”。

擺在快樂蜂面前的問題也同樣嚴峻,雖然收購可以短時間快速提升海外份額,但收購非優質資產帶來的巨額支出也讓快樂蜂2019一季度營收嚴重下滑。收購來的這些品牌如何能迅速“回本”,或許是快樂蜂目前急需要解決的問題。

而且,如果一家企業暫時看不到收購業務有明顯起色,最需要做的也是唯一能做的就是鞏固好自身原有業務。2019 Q1財報顯示,快樂蜂將再開500家本品牌直營新店,其中一半位于菲律賓,一半位于海外,越南是快樂蜂的有力增長點,將開設120家門店,其次是北美,將開設40家新店。因地制宜,數據驅動地發展好已有業務,或是接下來快樂蜂需要考慮的重點。畢竟有些時候,打鐵還需自身硬。

收購對于餐企出海來說,并不一定是最優解,不預估好收購品牌與發展自身業務的鍥合度,而只把收購當成低買高賣的資本游戲,十有八九會得不償失。

文|億歐網(微信號:i-yiou)

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